Transformation d’entreprise : Sous traitant – Industrie du Luxe – 15 personnes – 900 Keuros de CA

Donner de la visibilité financière à l’entreprise engagée dans une nouvelle activité qui perd de l’argent. Détermination du temps restant « à vivre ». Cette nouvelle activité non rentable a entrainé la création d’un nouveau site de production situé à 1h du premier. Le premier site est rentable. Problème de Management à distance.

Demande de visibilité Financière qui conduit à une restructuration et à une transformation d’entreprise

Approche retenue / Démarche

1^ère Phase

Après une discussion d’1/2 journée avec le chef d’entreprise et une visite du site en difficulté ; Conduite, dans l’ordre, des chantiers suivants :

• Collecte des données pour Prévision de trésorerie
• Déroulé de la stratégie actuelle, des sources de profitabilité et perte. Diagnostic des problèmes et mise en évidence des causes racines aux problèmes:
  • là où il était question de problèmes d’organisation et d’incapacité de livraison dans les délais sur le nouveau site, il s’avère que la cause racine est commerciale. Pas de perspective d’amélioration à court/Moyen terme
  • Le premier site source de profitabilité est par ailleurs fortement affecté par l’ouverture du second site : management moins présent, perte de repères pour certains salariés, organisation non mature
• Fermeture du second site : cession actifs, clôture anticipée du bail…
• Transfert des salariés du second site sur le premier car l’activité du premier site est en sous capacité versus la demande

 

2ième Phase

Lancement de la transformation de l’entreprise :

• Efficience des Flux : Réduction des blocages et des Heures supplémentaires
• Optimisation de la facturation
• Communication Interne, Responsabilisation
• Plans de Formations
• Plan de Fidélisation et Motivation
• Sélection Clients Rentables et détermination des cibles
• Management et Pilotage des Equipes
• Stratégie d’entreprise à 2 ans

 

3^ième phase : en cours … : Accompagnement Exécution Stratégie, Amélioration de la marge, Pilotage Financier

Résultats obtenus / Livrables

• La source principale de perte a été coupée
• La stratégie de l’entreprise est redéfinie
• Création d’un outil de mesure des temps par projet, de tracking des problèmes principaux en cours de production et adoption de l’outil par le personnel. Cet outil permet également d’optimiser, factualiser et optimiser la facturation client.
• VSM et Réduction continue des causes des problèmes rencontrés dans le process de fabrication. Mise en place de standards de fabrication, standards de flux d’information. et systématisation analyse et traitement des problèmes. Ordonnancement projet : visible et communiqué en permanence. Remontée des risques projets et problèmes en continu. Responsabilisation du personnel. Synchronisation des lancements de projet afin d’éviter les files d’attente sur les machines. Accélération des livraisons au Goulot afin de supprimer ses temps d’inactivité.
• Réorganisation des équipes afin de permettre aux personnes du site fermé de monter en compétence plus rapidement
• Management : Accompagnement global du Responsable des Opérations. Mise en place de procédures de Management des Hommes (Ecoute, Motivation, Objectifs, Communication…) => outil de progrès individuel et collectif. Respect du règlement intérieur.
• Mise en place d’une politique de maintenance préventive des machines
• Réduction significative des heures supplémentaires et équilibrage en période « chaude » des heures de chaque salarié
• L’identification du Goulot de l’entreprise, de ses points forts et de ses limites a permis :
  • De valider un positionnement Marketing clair
  • De définir les priorités commerciales stratégiques et de couper les clients générant complexité et non profitabilité
  • D’identifier les investissements clés à mener : politique de recrutement spécifique et de formation interne sur métiers sous tension constituant la richesse de l’entreprise
• Mise en place d’une Politique de Fidélisation et Motivation du personnel alliée à une optimisation des coûts salariaux
• Management recentré et motivé avec une vision clarifiée de l’entreprise

 

Variation de Trésorerie 2014 vs 2013 > +100 KEur (versus perte précédemment)

Entreprise en mesure de générer une trésorerie annuelle en croissance de 100 KEuros. La demande est là et la croissance rentable est possible grâce au plan stratégique mis en œuvre…et surtout aux équipes !