Pourquoi le Payback de vos Investissements n'est pas au rendez-vous ?

Pourquoi le Payback de vos Investissements n’est pas au rendez-vous ?

 Le payback de vos investissements ne dépend pas uniquement du réalisme des hypothèses prises lors de la demande d’investissement. Il peut aussi dépendre des critères que vous utilisez pour valider ces investissements.

Quels sont vos critères de validation de vos investissements ?

Dans la plupart des organisations, les décisions d’investissement sont entourées de critères plus ou moins objectifs.

Ces éléments/justifications de demande d’investissement vous rappellent-ils quelque chose ?

  • Vieillissement de la machine précédente : est-ce que ce vieillissement a un impact sur le Chiffre d’Affaires. A-t-on mis en œuvre prélablement des routines de maintenance préventive…
  • Nouveau point de vente : pay back sur le CA visé, mais sans analyse très fouillée de ce que cela va générer en terme de cannibalisation sur les autres points de vente, sur la présence d’une demande non satisfaite à date…
  • Pay back d’un investissement basé sur l’accroissement de la capacité de la ligne de production visée ou basé sur la réduction du nombre de personnes nécessaire sur la ligne

Je ne sais pas pour vous, mais ces 3 cas constituent les cas que j’ai le plus généralement rencontrés pendant mes années de salariat, de chef d’entreprise, d’investissseur et de consultant. Les décisions sont souvent prises sur la base de principes communément admis au sein de ces organisations. Aucune remise en cause n’a lieu. Circulez, il n’y a rien à voir ! Validez-moi cet investissement dont j’ai besoin.

Et bien si, il y a quelque chose à voir !

La Théorie des contraintes éclaire les critères d’investissement

La Théorie des contraintes voit le jour dans les années 70 avec Eliyahu Goldratt. Il a diffusé largement sa théorie dans un livre qui s’appelle « Le But » (5 Millions d’Exemplaires Vendus, 26 langues). Ce livre est un Roman incontournable qui se lit en quelques heures. Il a pour ma part :

  • changé ma vision des priorités stratégiques en matière de développement et gestion d’entreprise
  • modifié mon appréhension de la notion de coût de revient communément utilisée dans la plupart des organisations.

La théorie des contraintes a beaucoup moins d’applications que le lean et pourtant elle ne devrait pas aller sans.

Cette Théorie a l’immense avantage de permettre au Management de se concentrer sur la question la plus importante d’une Organisation qui veut se développer: Qu’est ce qui m’empêche de vendre davantage ! Est-ce que, si je me lance dans tel investissement, je vais augmenter, mon chiffre d’affaires (directement ou indirectement) et ma rentabilité. N’est-ce-pas ce qui devrait guider toute décision d’investissement ? S’il est bien évident que maîtriser les coûts et les gaspillages est un enjeu capital et incontournable, c’est bien plus souvent par la croissance de l’activité qu’il est le plus facile de développer son entreprise. Or, la focalisation de beaucoup d’organisations sur les coûts leur fait oublier ce principe de base. C’est un Financier qui vous le dit !

Alors que devons nous retenir en premier lieu de la théorie des contraintes ? (vision simplifiée : nous pourrons voir le détail dans d’autres articles)

Dans toute organisation, dans tout flux, il y a des goulots. Ces goulots régulent le débit maximum de votre organisation quelle que soit la nature de cette organisation. Or le débit, c’est ce que vous pouvez vendre au mieux dans un délai déterminé :

  • Processus de fabrication : Le goulot régule le maximum des ventes possible
  • Processus de développement / Innovation ou entreprises de service : Certaines ressources concentrent trop de « projets » => certaines finissent par être engorgées et constituent des goulots si on ne fait pas attention.
  • Toute entreprise : le goulot peut être le marché

 

Conséquence évidente pour vos investissements

Vous pouvez avoir des surcapacités gigantesques ou modérées en amont et/ou en aval de ces goulots. Peu importe: C’est le goulot (le goulot peut être le marché ou votre part de marché ou vos offres elles-mêmes) qui décidera de ce que vous vendrez au maximum en quantité.

Vos investissements, si vous devez en faire, doivent donc se concentrer prioritairement (voir exclusivement dans certains cas) sur ce goulot. Je dis bien si vous devez en faire. En effet, il s’avère fréquent que l’optimisation d’un goulot ne nécessite pas des investissements majeurs. Vous noterez que nous n’avons pas parlé de suppression de goulot. En effet, il restera toujours un goulot dans une organisation. L’objectif est de trouver le bon, de l’optimiser et de bien réguler les flux et l’organisation autour de celui-ci.

Sortez d’une Vision Locale de l’impact de vos investissements. Adoptez une Vision Globale !

Ce n’est pas parce que vous avez besoin de deux personnes en moins sur un processus de fabrication en raison de l’investissement proposé que la rentabilité globale de l’entreprise augmente. La plupart du temps les personnes sont déplacées sur un autre poste/produit…. Ainsi, un investissement ne peut se justifier simplement par une réduction de coût « local » s’il ne fait que déplacer de la ressource disponible d’un poste sur un autre. Encore faut il démontrer que le déplacement de la ressource va permettre d’augmenter le débit de l’organisation là où elle est déplacée. Le pay back de vos investissements dépend avant tout d’une réponse positive à ce point. La pertinence d’un investissement ne peut donc s’appréhender qu’au niveau global de l’organisation et non pas au niveau des performances individuelles d’un service, d’une U.P, d’une machine.…Au final c’est l’augmentation du Débit (chiffre d’affaires) ou de la marge sur coûts strictement variables (Notion dont la définition fournie par la Théorie des Contraintes remet en cause beaucoup des principes communément appliqués)  de votre organisation qui sera le seul juge de paix.

Alors, Pourquoi le Payback de vos Investissements n’est pas au rendez-vous ?

Si vous avez investi sur des non goulots, il est probable que vous n’ayez pas vendu bien plus en raison de cet investissement et que votre payback réel soit nul. En dehors, d’un investissement rendu indispensable pour maintenir une capacité nécessaire…, il est probable que vous auriez pu économiser beaucoup d’argent.

Bien entendu, je simplifie un peu (mais pas tant que ça malheureusement) puisque tout investissement augmentant le Chiffre d’Affaires ne permet pas nécessairement d’augmenter la rentabilité de l’entreprise. Nous verrons dans d’autres articles plus en profondeur les concepts et les indicateurs qui permettent de prendre des décisions d’investissement plus précises. Mais, le critère principal est bien celui de l’augmentation du débit ou de la marge sur coût strictement variable au travers du travail sur le goulot.

En conclusion, Revoyez vos processus, identifiez les goulots. Limitez au maximum les Investissements qui n’ont aucune chance de développer votre Chiffre d’Affaires. Vous perdrez beaucoup moins d’argent!

P.S. :

1)Vous pouvez acheter le livre: Le But, de Goldratt sur le présent lien chez Amazon

2) Pour les financiers, sachez qu’avant de rentrer dans le détail de la mécanique de cette théorie je ne voyais pas comment matérialiser financièrement et techniquement les conséquences induites par cette théorie dans mon métier de contrôleur de gestion. Je refusais certains concepts clés que nous verrons dans d’autres documents et qui s’avèrent absolument cruciaux. J’ajouterais que plus l’entreprise est petite, plus on se rend compte facilement du bon sens et de la pertinence de cette théorie.

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